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為什么豐田在組長(zhǎng)和操作員之間設(shè)立“班長(zhǎng)”,真相了
來(lái)源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2019-11-20 瀏覽次數(shù):

    一、為什么豐田在組長(zhǎng)和操作員之間設(shè)立“班長(zhǎng)”?

     

    新益為精益生產(chǎn)咨詢概述:大野先生在昭和二十年代(一九四五年)擔(dān)任機(jī)械部的主管,當(dāng)時(shí)組長(zhǎng)之下都是直接進(jìn)行生產(chǎn)的技能員,并沒有線外人員或是班長(zhǎng)的職位。

     

    班長(zhǎng)競(jìng)選

     

    班長(zhǎng)競(jìng)選

     

    當(dāng)時(shí)的組長(zhǎng),負(fù)責(zé)結(jié)算組員論件計(jì)酬的工資,有權(quán)力,現(xiàn)場(chǎng)草莽性又強(qiáng),被稱為“老板”。即使是大野先生,也不容易對(duì)其下達(dá)作業(yè)指示。

     

    于是,大野先生從各生產(chǎn)線挑選出有思考能力、執(zhí)行力與潛力的技能員,直接對(duì)這些人下達(dá)降低工時(shí)并提出減少浪費(fèi)對(duì)策的指示,進(jìn)而展開了改善。

     

    當(dāng)有了改善的效果,可以用更少的人員生產(chǎn)的時(shí)候,“就將這些他直接指導(dǎo)、最優(yōu)秀的技能員抽出線外”。

     

    從大野先生的作為當(dāng)中,很容易就能感受到他對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見、培育人才、啟發(fā)動(dòng)機(jī)、持續(xù)改善等人性掌握的卓犖。

     

    “線外人員”的說(shuō)法就此開始。接著,大野先生活用了線外人員持續(xù)進(jìn)行改善,隨著改善對(duì)象的增加,擔(dān)任改善的人員也隨著增加。

     

    之后大野先生再?gòu)钠渲腥蚊?ldquo;班長(zhǎng)”,這些人被稱為“大野班長(zhǎng)”,但在當(dāng)時(shí)昭和二十五、二十六年(一九五〇、一九五一年),公司的人事制度上并沒有班長(zhǎng)的職位;直到昭和二十九年(一九五四年),班長(zhǎng)才被正式制度化。

     

    自此,開始有了“線外者、班長(zhǎng)是‘改善的人’”此一說(shuō)法,并且開始明確區(qū)分出技能員與班長(zhǎng)的職責(zé)。

     

    另一方面,組長(zhǎng)的責(zé)任則是訂定標(biāo)準(zhǔn),并且教導(dǎo)作業(yè)者、示范給作業(yè)者看、再讓他們做做看、依次作業(yè),讓他們進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

     

    而班長(zhǎng)則是根據(jù)組長(zhǎng)所督導(dǎo)的事項(xiàng),進(jìn)一步思考更好的方法,以便提出改善提案。我們稱之為“破壞(改定)標(biāo)準(zhǔn)的人”。

     

    于是,組長(zhǎng)是訂定標(biāo)準(zhǔn)的人,班長(zhǎng)是“破壞(改定)標(biāo)準(zhǔn)的人”。在豐田,標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)被改定的。維持(組長(zhǎng))與改善(班長(zhǎng))是最佳拍檔。

     

    二、我行我思

     

    大野先生創(chuàng)造出來(lái)的“線外者”、“班長(zhǎng)”,并非就到此結(jié)束了。之后,他又召集了有制作裝置、設(shè)備專長(zhǎng)的人,將維修班制度化,建構(gòu)了能夠接受現(xiàn)場(chǎng)“改善期望”的小組。

     

    這群人原本就是在生產(chǎn)線上工作,因此可以很快根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的要求,制作出作業(yè)性良好的簡(jiǎn)易自動(dòng)化裝置、快速換模裝置、可并行作業(yè)的許多設(shè)備與裝置,對(duì)大野先生推動(dòng)“豐田生產(chǎn)方式”的流動(dòng)化發(fā)展,有著極大的貢獻(xiàn)。

     

    改善若能省人化(改善之后將人抽出,降低生產(chǎn)線的人數(shù)),也許有人會(huì)以省了一人為滿足。

     

    但若能活用這抽出的一人進(jìn)行改善,將可產(chǎn)生增幅效果;接著再抽出二人、三人、四人、五人。將最優(yōu)秀的人抽出生產(chǎn)線,效果就會(huì)愈來(lái)愈明顯。

     

    規(guī)劃新生產(chǎn)線的時(shí)候,一開始當(dāng)然是活用這些線外人員,編成組長(zhǎng)、班長(zhǎng)、技能員的新組織,以展開生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè),從制作裝置開始,到料架、零件置場(chǎng)、護(hù)罩的制作等等。

     

    之后主要人物大都會(huì)留下來(lái),進(jìn)行后續(xù)的生產(chǎn)作業(yè)。

     

    我到機(jī)械部的時(shí)候,有大約三十名線外改善人員,苦思著如何針對(duì)簡(jiǎn)易自動(dòng)化、困難作業(yè)的機(jī)械化、吃力作業(yè)的機(jī)械化,制作出可用的設(shè)備。

     

    制作這些設(shè)備所需要的零件設(shè)計(jì)圖雖然要畫出來(lái),但組裝圖早已在這些人的腦袋里面。

     

    總之,他們可以很快制作出現(xiàn)場(chǎng)合用的裝置。我想現(xiàn)在各位周邊的設(shè)備或裝置中,有許多也是以這樣的方法制作出來(lái)的吧。

     

    此外,他們?cè)谏a(chǎn)繁忙期,可以調(diào)入生產(chǎn)線參與生產(chǎn),因此他們不會(huì)忘記作業(yè)性良好的設(shè)備或生產(chǎn)線的狀況,而可反映在接下來(lái)的設(shè)備制作之中。

     

    體驗(yàn)了吃力或不容易做的作業(yè)之后,再回到改善的原部門,就可作為改善的題目,構(gòu)筑更容易作業(yè)的生產(chǎn)線,其結(jié)果將連結(jié)到改定標(biāo)準(zhǔn)。

     

    這些人去支援其他部門時(shí),也不會(huì)忘記自己原來(lái)的職責(zé),而能帶著銳利的改善眼光進(jìn)行工作,更進(jìn)一步促進(jìn)流動(dòng)化。

     

    其實(shí)我們現(xiàn)在公司崗位上的班組長(zhǎng),就傾向于豐田的班長(zhǎng),而非組長(zhǎng)。單兵作戰(zhàn)的時(shí)候我們就是關(guān)二爺,排兵布陣的時(shí)候我們則是諸葛亮。要求我們關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)問題,持續(xù)的改進(jìn)才是我們的最終目的。我們要做優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的那個(gè)人,而非一味的照章辦事。

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